「そもそも問題とは何か」という問いかけに始まり、問題を小さく分解する方法、そして、問題を解決する手順を紹介してきました。ご紹介した例などが、みなさんのお役に立てばと思います。

さて、最後のメッセージは、「なるべく簡単に、そしてやってみよう！」という言葉で締めたいと思います。

問題解決というと、やれロジックツリーを活用して・・・、とかペイオフマトリックスを・・・とか、まず問題・課題の抽出にはSWOT、5　Forces・・・を使って等と、なぜかやたら横文字を使って、難しく、難しくする傾向が強いように感じています。

「ツールを覚えること＝問題解決」ととらえられる風潮を強く感じ、また、一部の人だけしか問題解決は出来ないんだ！と思わせるような本が、あまりにも多く出版されているのを見て、「これではいかん！誰にでも分かるような形で問題解決の楽しさ、簡単なやり方を伝えねば！」と思い、ブログを書いてきました。

問題解決は、ブログにつづってきた通り、横文字をなるべく使わなくても説明出来ますし、誰でも簡単に取り組めるものなんです。また、この手順で仕事に取り組んで頂ければ、高い確率で成果が出ること請け合いですので、どうぞみなさん、一度この手順で仕事を進めてみて頂ければ幸いです。（どの業界でも効果が出ます！また組織の階層を問いません！）

ただ、もうみなさん御存じの通り、やらなければ、何にも解決しないんです。

これだけははっきりしています。ですから、ぜひ問題解決の手順に従って、①～⑨まで実行をして頂きたいのです。途中で「？」と思ったら、手順を戻って、何度でもやり直してくださ～い！手順を戻ることで、問題解決のスキルが間違いなく、身に付きますので！とにかく実行あるのみです！！！

失敗は、成功に向けた必要なプロセスなのです。本当の失敗とは、成功する前に辞めてしまうことなのです。。 

最後に、もともと筆不精で、文章を書くことに慣れていないので、更新が滞ったり、読みづらい文章があったりして、すみませんでした。またいつかみなさんとお目にかかれること、楽しみにしております！今までご愛読いただきましてどうもありがとうございました。

さて、ふつうお医者さんは、薬を処方したり、注射を打ってくれたあと、どうしますか？

では、今回も見ていきましょう！

⑧効果を確認する

薬を処方したり、注射を打つなど、なにかしらの対策を打ったあと、お医者さんは、ふつうこう言いますよね。「では、～日後にもう一度来院して下さい。」と。

実際に処方した薬・注射が効果を発揮して、問題が解決されたのか？

実際に事実を確認しないといけませんね。通常の仕事の際、抜かしがちな手順ですので、気をつけましょう！

⑧－①効果がなかった場合

みなさん、お医者さんの立場で考えてみましょう。どうしますかね？

おそらく、今まで行ってきた手順のどこかに立ち返り、もう一度手順に従って、問題解決に取り組むでしょう。つまり、問題の設定が正しかったのか？

原因の仮説で抜けているものはなかったか？原因の仮説検証は正しく行われていたのだろうか？はたまた、対策として処方した薬は、別の物の方がよかったのではないだろうか？いろいろ考えられますね。

 ここでみなさんに誤解して頂きたくないのですが、こうして手順を戻ることは、失敗でも何でもないということをご理解いただきたいと思います。間違えることも当然あるわけです。人間ですから。（もちろん、医療現場で問題解決上の手順戻りはなるべく無い方がいいですけど。。お医者さんはホントに大変な職業です。）

むしろ、手順を戻らずにそのまま放置してしまうことこそが、最も行けない行為だということを共有して頂ければと思います。なぜなら、そうしたら、絶対問題は解決ないからです。正々堂々と手順を戻りましょう！

⑨仕組みを作る

効果が出た場合、それでめでたしめでたし！といってお医者さんは、何もしないでしょうか？

おそらく、再発防止策を取るように患者さんにアドバイスを行いますね。

手洗いの奨励など。今まで取っていた行動と違うことを実践することを要求し、原因がもう一度発生することを抑えにかかるでしょう。これが仕組みを作るということです。

今までと違った行動が必要になるということです。

どうでしょうか？今まで問題解決の手順をお医者さんの事例を用いながら、①～⑨まで説明してきました。一度通してご覧いただければ、なぜ問題解決には、手順が決められているのか、納得して頂けると思います！

お医者さんの事例で早速考えてみましょう。

⑥対策を立てる

いよいよ対策です！注射、薬の調剤、ひょっとしたら手術！？いろいろな対策が考えられます。ポイントは、原因を取り除くことが出来るかどうか？ですね。

⑦対策を実行する

いろいろな対策が選択肢として、挙げられていると思います。で、どうでしょう？　お医者さんは全部の対策をいっぺんに実施しますか？

ふつう、効果が最もありそうで、患者さんの負担（何を負担と感じるかは患者さんによって変わりますが）が少ないものを選びますよね。

こうして、問題に対する対策がようやくうたれました。

これで、おしまいでしょうか？違いますね。まだ、効果の確認と仕組み作りが残っていますね。具体的にどういうことなのか、次回またお医者さんの事例を通じて学びましょう。

問題解決の手順①～③によって、問題が設定されました。お医者さんの事例では、来院の目的が分かり、現状熱が出ているということが、定量的にもわかり、いついつまでに治しましょう！という目標もはっきりしました。

では問題がはっきりしたので、いきなり対策として「注射」を打てるか？というと、どうやらそうではない、ということがはっきりしたのが、前回でした。

そうです。対策を打つ前に、原因を明らかにする必要がありました。手順で言うと、④の原因の仮説を立てる、⑤の原因の仮説を検証する、にあたります。

つまり、お医者さんでたとえると、

④原因の仮説を立てる

うーん、熱が出ている。最近新型インフルエンザがはやってきている、他に考えられるケースは・・・・・・。と頭の中で熱を引き起こしている原因を探します。

⑤原因の仮説を検証する

その頭の中で考えた原因が本当なのかどうか、いよいよ血液検査や、鼻の粘膜の液体を調べることによって、確認をします。

ここで、立てた原因の仮説が、事実として正しいことが分かって、初めて対策を立てられる訳ですね。

つまり手順で言うと、⑥に進むことが出来ます。

次回、対策立案以降の手順を学びましょう！

前回問題解決には、手順が決まっていることをお伝えしました。9つの手順がありましたね。では、今回はなぜそのような手順が必要なのか、医者の事例を用いて説明したいと思います。

まず、問題を明らかにしましょう。

手順の①～③ですね。

①まず目的を明らかにするので、医者は患者に対して、どうされましたか？
とたずねて、来院の目的を明らかにします。 

②患者の「熱っぽくて。」という発言を聞いて、「ではまず熱を測りましょう」と言って、現状を把握します。 

③そして、医者は、「いついつまでに治るようにしましょう。」と言って、目標を定めます。

これで、「問題」が設定されました。 

では、質問です。 

「この時点で、お医者さんは、患者に注射や、薬を投与することが出来るでしょうか？」
みなさん、もしこの時点でお医者さんが注射をいきなりしてきたら、どう思いますか？

僕は、駄目ですね。。。めちゃくちゃ焦ります。だって、熱を引き起こしている原因がわかっていないんですよ。インフルエンザかもしれないし、O-157かもしれないし。。少なくともその原因がわからない限り、いきなり注射や薬って言われても。。。

というのが、正直な気持ちです。

仕事に置き換えてみると、どうでしょうか？　同じように「問題」の原因がわかっていないと、対策しても、効き目があるかどうか、自信が持てませんよね。

よって、問題を設定したら、必ず、その問題を引き起こしている原因を明らかにする必要があるのです！

次回、引き続き手順のお話をしたいと思います。

では！

今まで問題解決をするためには、「問題」そのものをはっきりさせる必要があるということで、問題をしっかりととらえるためのノウハウをいろいろと共有してきました。

では、問題がはっきりとしたから、すぐに解決出来るかというと、ところが、そうはいかないのです。（苦笑。。めんどくさいですよね）

問題解決には、解決するための手順が決められています。 

それは、以下の手順です。（教える方によっては表現などが違うかも知れません）

①目的（テーマ）を明らかにする
②現状を把握する
③目標を決める（②と③は、順序が逆になってもよい） 

ここまでが、問題を定義するところですね。 

④原因の仮説を立てる
⑤原因の仮説を検証する（事実かどうか確認する）
⑥対策案を立てる
⑦対策を絞り込んで実行する
⑧効果を測る
⑨仕組みを作る 

こうした手順になります。

次回は、なぜこの手順が必要となるのか、医者の事例を用いて説明したいと思います。

では！

前回は、問題をとにかく紙に書いてみることをお勧めしました。頭の中で考えていることを実際に形にすることって、意外と難しい！と感じていらっしゃる方（僕も含む）が多いように感じたので、お勧めしてみました。

さて、今回は紙に書いて明らかにした問題を、「他の人に見せる」ことをお勧めします。

以前立場が変われば、問題が違って見えてくるというお話をしました。せっかく紙にした問題なので、それで本当に良いかどうか、周囲の人に見せてみませんか？

すると、こんなメリットがあります。

●その問題が誰にとってもわかりやすいものになっているかがすぐわかる

●自分と違った角度の意見をもらえる

●周囲に自分が取り組んでいる仕事、問題について知ってもらえる

●解決に役立ちそうな、情報、社内外の人物などを紹介してもらえる

などなど。

 せっかくですから、一人で問題を抱え込まずに、周囲の人を巻き込んで力を借りてみませんか？いざ、原因の追及、対策実施の段階になったとき、きっと助けてくれると思いますよ。

では！

前回まで、立場を変えて、問題をみると自分の問題がはっきりすることをお伝えしてきました。いかがでしたでしょうか？

今回と次回は、最終的に問題を確定させる上で役に立つちょっとしたヒントについて書いてみたいと思います。

みなさんは、頭の中に描いていることをすぐに形にすることが出来ますか？　僕はこの作業がとても苦手です。。。

しゃべっているときや、頭の中でいろいろなことを考えているときには、すべてがはっきりしているような気がするのですが、いざ、ほかの人に説明する段階になって、きちんと書面化することが求められたりすると、いきなり、ぱたっと筆が止まってしまう、なんてことがよくあります。

いろいろな企業の方々のお手伝いを通じて、僕と同じような悩みをみなさんも抱えていらっしゃるんだなぁと、最近感じます。 

研修で説明をした後、理解されているかどうかを口頭で確認したときには、「ばっちり！」だった方が、いざ、現場に帰って実際に問題を設定してみたら、「？」ということがよくあります。

また、組織内の問題というのは、自分だけでなくいろいろな方がかかわって解決するものが多いですから、まずは書面にして、本当に問題として成立しているかどうか、確認することをお勧めします。

メモでもなんでも結構ですから、とにかく紙に残しましょう！

では。

「上司の問題を解決する手段を部下が行っているといえます。ただ、その上司から見た解決の手段は、部下にとっての問題なのです。」

どういうことでしょうか？極力単純化した形で説明します。

社長の問題は一般的に考えて何でしょうか？

色々あるとは思いますが、営利企業を運営しているということで、利益を出さないといけませんよね。とすると、問題の設定としては、テーマが、「利益の向上」。現状は、「・・・」。目標は、「・・・」として現状と目標の差が明らかになり、問題が設定されます。

さて、その社長の部下である役員が2人いたとすると、彼らの問題はどのように設定されるでしょうか？

一人の役員は、「売上の向上」をテーマとして選び、現状値、目標値を定めました。問題として成立しますね。

もうひとりの役員は、「コストの削減」をテーマとして選び、現状値、目標値を定めました。これも問題として成立しますね。

さて、3人の問題が出そろったところで、もう一度彼らの問題をよく眺めてみましょう。

社長：　利益の向上

役員A：　売上の向上

役員B：　コストの削減

社長の立場から見ると、それぞれの役員が立てた問題は、社長の問題を解決する手段になっていることが、おわかりいただけると思います。でも、それぞれ、役員の立場からすれば、きちんと問題として成立しているのです。

つまり、自分の問題を正しく設定するには、「いろいろな立場で考えるといいですよ」とお伝えしましたが、それにはこうした理由があるからなのです！

ではまた次回。

めたぼ

自分の問題をいったん書いたあと、その問題を次のような視点に立って、もう一度見直して下さい。

・上司の立場で
・上司の上司の立場で
・部下の立場で
・前行程の部署の立場で
・後工程の部署の立場で
・全く関係ないと思われる部署の立場で
・お客様（エンドユーザー）の立場で 

自分の立場で問題を設定することがとても大切だと、以前お伝えしたことがあると思いますが、同時に、ご自身の立てた問題をいろいろな立場から見て、「あっ、なるほどね。大丈夫！」と言えることもとても大切です。

なぜなら、組織の中で問題は上位者からずーっとつながっているからです。

言い方を変えると、上司の問題を解決する手段を部下が行っているといえます。ただ、その上司から見た解決の手段は、部下にとっての問題なのです。

ちょっとややこしいですよね。

次回、解説します。 

めたぼ

問題は、テーマ、現状、理想（目標）があって、成立しますよね。ご自身でうーん、問題が正しく設定されているか自信がないなぁ、という場合、以下の質問に対して、自問自答するようにして下さい。

「仮に達成したらどうなるの？問題は解決される？」 

どんな場面が想定されるでしょうか？よく企業の方をお手伝いさせていただくと、こんなお話をよく聞きます。 

テーマ：　人材の不足

現状：　ｘｘｘ出来る人材　○○人

目標：　ｘｘｘ出来る人材の確保　○○○人

一見、現状と理想の差がはっきりしているので、問題として成立しそうですが、どうでしょうか？　少し、あやしいですよね。そんなとき、以下のように質問してみて下さい。

「仮に、ｘｘｘ出来る人が○○○人確保出来たとしましょう！問題は解決されてますか？」

ほとんどの場合、問題は解決されないと回答されます。人を増やすのというのは、やはり手段なんですね。なぜ、人を増やしたいと考えたのか、そのあたりを明らかにすることが問題を設定する鍵になりそうです。

では、また次回。

問題の設定で失敗しないためのノウハウを今週から書いていこうと思います。

まずは、「問題を小さく分解する」です。

例えば、管理職の方が、部下の育成をテーマに掲げたとしましょう。
現状は、部下の現在の期待される職責に応じた知識、スキルがない。
理想は、その不足している知識、スキルが充足している状況としているとします。

でも、これだと、具体的に誰のことを指しているのか、どんな知識や、スキルが不足しているのか、見えませんよね。（問題を設定した上司である管理職の方は分かっているのかも知れませんが、部下に伝えるのは難しそうです。）

こうした場合、部下育成というテーマをもう少し小さく分解していきます。つまり、部下といっても係長級の方もいらっしゃるでしょうし、主任級の方もいらっしゃるはずです。といったように組織の階層別に問題を小さくして、具体化することが出来ます。

一方、必要な知識や、スキルは何なのか？ということを洗い出して、見えるようにしておけば、どんな階層の人（もっと言えば、個人まで特定出来ますね）に、どんな知識やスキルが不足しているのかが、より具体的になってきます。

そのうえで、どのような状態になったら、その知識やスキルの不足が解消されたと判断するのか、事前に決めておくとよいでしょう。これは定性的な目標の設定になりますので、具体的な達成のイメージを持つことが大切になりますね。

そもそも、こうしたテーマを選んだのは、日常の業務遂行に物足りなさを感じていたわけですから、その日常の場面を切り取って、イメージ化し、その場面で今までは、「・・・・・だったけど」　⇒　「知識、スキルがあれば、・・・・・になっていてほしい、なっているはず」というように具体化しましょう。

では！

前回に引き続き、問題と指標がずれるケースです。 

とある企業をお手伝いさせていただいたとき、受講者の方とこんなやりとりをしたことがありました。

受講者：
テーマは、「収益性の向上です」。
目標は、売上〇〇円の増加です。

 講師：
「ちょっと教えてもらっていいですか？　収益性の向上がテーマになっているので、時間あたりの収益とか、一人あたりの収益といった指標があってもいいような気がするのですが、どうでしょうか？」

受講者：
「いや、これで大丈夫です！」 

講師：
「そうなんですか！？」 

後になって他のメンバーの方がフォローして下さったのですが、もともと考えておられたのは、今の課員の総残業時間を減らしながら、現状よりも売上高を伸ばしたいという意図だったということです。

 だとすると、こんなことがテーマ、指標になるのかも知れません。

テーマ：　
売上に関する生産性の向上と売上の拡大 

目標として活用出来る指標：
課員一人当たりの月間もしくは日別の売上高
課員一人あたりの1日あたり残業時間　

全体として残業時間が減りつつ、売上が伸びていればこのテーマとなっている問題が解決されたことになりますよね。

実は、僕もテーマ（問題）の指標をうまく設定出来ずに苦労することがよくあります。

どうやったら、うまく問題が設定出来るようになるのでしょうか？

次回からはそのあたりを少しずつ書いていこうと思います。

今まで少しずつ問題の作り方を学んできました。このあたりで、失敗しそうな事例についていくつか、共有していきたいと思います。

今日の失敗事例は、「手段が問題になる！」です。 

いったいどういうことでしょうか！？また、事例を見てみましょう。

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とあるAさんの話です。

自分の担当している仕事は、お客様への電話応対をしているスタッフの対応力を向上させることです。

今年は、対応力を向上させるために、昨年月1回だったスタッフ向けの研修を月2回に増加させます。よって、自分自身が抱えている問題をまとめると以下のようになります。

 テーマ：　お客様対応力の向上
現状：　月1回の研修
目標：　月2回の研修

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いかがでしたか？ちょっと違和感ありますよね。達成したいことは、お客様対応力の向上なのに、目標としているのは、研修の回数の増加。

ん！？

いつの間にか、手段（研修）が問題にすり替わっていましたね。

僕なんかは、昔よくこうした問題の設定をよくやっていました。。色々考えているうちに、何が問題なのかわからなくなっちゃうんですよね。

この場合は、お客様の対応力をまず見える化して、現状の値を確定してから、目標を設定すると問題がきちんと設定できますね。 

次回も失敗しがちな事例を取り上げたいと思います。

では。

前回、指標を作ろう！というお話をさせていただきました。今回はその続きで、「じゃ、定性的な目標はどうするのか？」

という疑問にお応えしたいと思います。

さまざまな企業をお手伝いさせていただくと、定量的な目標は「比較的簡単に設定出来るけど、定性的なものが難しい。。。」

「定性的なことって、結構大切なことが多いんだけど、うまく目標が共有出来ない。。。」 

といった悩みを相談されることがよくあります。

そんなとき、お勧めしているのは、
「基準を合わせる！」
という方法です。 

事例を挙げます。

よく、「５S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）の徹底」といった相談を受けます。
「目標として、必ず1日2回清掃を実施すること」など、明確に目標を設定するのですが、どうもきれいに片付かないし、部下からも整理整頓、掃除もしている！と反論を受けてしまい、どうも仕事として徹底されない。。。と。

そこで、僕の方から、 
「きれいで整理整頓されているお手本となる状態を写真で撮って共有し、毎日帰るときにその状態にしてから帰る、ということを目標にされてはいかがでしょうか？」とご提案し、実行に移していただきました。 

すると、以前とは違って、現場が５Sが徹底されている状態に近づいて行ったそうです。

つまり、以前は、「目指す基準」が違っていたんですね。きっと。

５Sが徹底された状態を、「目で見て共通の認識を持った」ことで、目指す姿にぶれがなくなり、目標が達成されやすくなったようです。

部下、チームのメンバー、上司、他の部署の方、仕事をするときに色々な方とかかわりを持たれることと思いますが、定性的な目標であっても、この事例のように共通のイメージを合わせることが出来るといいですね。

ではまた。